Methoden zur Verschwendungsvermeidung (Teil 2)

Hat man eine Verschwendung in einer Organisation erkannt und möchte diese beseitigen, kann man hierfür die A3 Methode verwenden, die eine empirische Herangehensweise an ein Problem sehr einfach ermöglicht.

Wie bei vielen Methoden zu Agil und Lean kommt diese auch aus dem Lean Management und wurde im Toyota Produktionssystem entwickelt. Es haben sich auch hier bereits andere Leute schon gute Gedanken gemacht und diese niedergeschrieben, auf die ich hier verweisen möchte:

http://www.ksimons.de/2014/06/hindernisse-dauerhaft-loesen-durch-impediment-management-mit-a3-denken/

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Schlaues Zitat #9

Ersetzt bei folgendem Zitat das Wort „Workplace“ auch gerne mal durch „Sourcecode“ 😉

„Make your workplace into showcase that can be understood by everyone at a glance. In terms of quality, it means to make the defects immediately apparent. In terms of quantity, it means that progress or delay, measured against the plan, and is made immediately apparent. When this is done, problems can be discovered immediately, and everyone can initiate improvement plans.“

~Taiichi Ohno

 

Methoden zur Verschwendungsvermeidung (Teil 1)

Einer der Grundpfeiler des agilen Rahmenwerk Scrum und ein essentieller Bestandteil schlanker Organisationen ist Transparenz. Aber was genau ist Transparenz und vor allem wie genau erreicht man eine angemesse Transparenz?

Man kann sicherlich so transparent wie möglich sein, nur sehen dann die Leute den Wald vor lauter Bäumen vielleicht nicht mehr? Ist Transparenz eine Hol- oder eine Bringschuld? Reicht es Informationen in irgendeinem Wiki oder Fileserver abzulegen um dann am Ende sagen zu können „Die Informationen waren ja da, ihr hätte sie euch einfach nur holen müssen“ oder andersherum „Wir wussten von nichts, uns hat niemand informiert“.

Haben Menschen keine oder zu wenig Informationen um Dinge zu entscheiden, die sie  ihren Zielen näher bringt, entsteht Verschwendung. So viel steht auf jeden Fall mal fest. Informationen richtig abzulegen und für jeden übersichtlich zu machen schafft schon mal einen großen Vorteil diese Verschwendung zumindest zu verringern.

Eine bekannte Methode aus dem Lean-Management, Produktionsprozesse zu verbessern, ist das 5S-Prinzip. Dieses Prinzip könnte man wie folgt auch auf das „Lagern“ von Informationen anwenden, z.B. von Projekt- oder Feature-Backlogs.

  • Seiri: Sortiere Benötigtes und Unbenötigtes.
  • Seiton: Ordne ordentlich was übrig geblieben ist.
  • Seiso: Säubere.
  • Seiketsu: Ständige Wiederholung der ersten drei Schritte.
  • Shitsuke: Disziplin die ersten vier Schritte durchzuführen.

Im folgenden möchte ich euch die Umsetzung des 5 S Prinzip anhand eines E-Mail-Postfaches erläutern. Hier geht es dann erst mal um die individuelle Transparenz. Man könnte diese Regeln aber auch organisationsweit einführen.

Sortiere Benötigtes und Unbenötigtes.

Im Idealfall würde man nun alle unbedeutenden E-Mails löschen um Platz zu schaffen. Will man herauszufinden was noch benötigt wird und was nicht, müsste man theoretisch alle E-Mails noch mal durchgehen und diese ordnen. Dazu hat vermutlich aber keiner Lust noch die Zeit. In der heutigen Zeit haben E-Mail-Postfächer auch so viel Speicherplatz, dass man theoretisch auch nichts löschen braucht. In manchen Unternehmen ist es aus Compliance-Gründen auch verboten E-Mails zu löschen.

Für den Rest der E-Mails erstellen wir ein Ablagesystem aus 3 Kategorien:

  1. Arbeit
  2. Referenz
  3. Archiv

Ordne ordentlich was übrig geblieben ist

Alles was alt und nutzlos ist sollte in das Archiv einsortiert werden. Zum Beispiel Einladungen vergangener Meetings, E-Mails zu abgeschlossenen Projekten, Mails von Kollegen, die bereits die Firma verlassen haben und und und.

Mails, die man gelegentlich benötigt um Informationen nachzulesen, wie Usernamen oder die man als Referenz bzw. Template für andere E-Mails benutzt, (z.B. Urlaubsantrag) kommen in den Ordner 2. Referenz.

In den Ordner Arbeit stecken wir alle E-Mails, die wir noch bearbeiten müssen oder die wir regelmäßig benutzen, wie z.B. die Agenda von wiederkehrenden Meetings.

In allen Ordner können natürlich bei Bedarf  Unterordner erstellt werden. Es macht durchaus Sinn in den Ordner Arbeit Unterordner, wie  ToDo, Doing, Done, Parkplatz (Dinge die auf etwas warten) usw. anzulegen.

Dieser Schritt, falls er doch ein wenig Zeit beansprucht, muss auch nicht am Stück ausgeführt werden. Vielleicht 20 Minuten täglich zwischendurch, bis alles sortiert ist.

Am Ende sollten dann max. 20% der E-Mails im Arbeit Ordner abgelegt sein.

Säubere

Dies ist die Aufgabe des IT Suports, die sicherstellen müssen, dass die E-Mail-Server z.B. Exchange sauber laufen und Daten gesichert werden.

Ständige Wiederholung der ersten drei Schritte und Disziplin die ersten vier Schritte durchzuführen.

Um der Entropie entgegenzuwirken sollte man sich am besten pro Tag, Woche oder Monat regelmäßig Zeit nehmen, vielleicht durch einen fest eingestellten Termin (Inbox Refinement), sein Postfach aufzuräumen und E-Mails umzusortieren, zum Beispiel von Arbeit nach Archiv. Diese Zeit sollte man sich auf jeden Fall nehmen, da man dadurch sehr viel mehr Zeit am Ende einsparen kann.

Ein weiterer Effekt der sich dabei einstellt ist ein Zufriedenheitsgefühl über das aufgeräumte Postfach und den besseren Fokus.

Bei einem Produkt-Backlog sind die Effekte der Zeitersparnis und Zufriedenheit noch viel viel größer, weil hier auch viel mehr Leute betroffen sind. Ist allerdings auch eine wirklich harte Nuss, die es sich aber lohnt zu knacken.

Verschwendung – Mura, Muri und Muda

Verschwendung (im japanischen Muda), bzw. Arbeit die keinen wirklichen Wert schafft, ist oft nicht ganz offensichtlich. Gerade in einem Entwicklungsprozess oder einer Firmenorganisation die über Jahre gewachsen ist und man schon etwas betriebsblind geworden ist, ist Verschwendung nur schwer aufzudecken. Denn wer gibt schon gerne zu, dass man die Arbeit, die man täglich verrichtet, nicht effektiv ist. Dies wurde damals auch schon im Toyota-Produktions-System entdeckt und aufgegriffen.

Im Toyota Produktionssystem (TPS) wurde Muda in 7 Arten unterteilt:

  1. Transportation (Materialbewegung)
  2. Inventory (Inventar)
  3. Motion (Bewegeung)
  4. Waiting (Warten)
  5. Over Processing (Über-Entwicklung)
  6. Over Production (Überprduktion)
  7. Defects (Fehler, Nacharbeiten)

In einigen Quellen wird zusätzlich noch eine achte Art hinzugefügt:

8. Latent Skill (Ungenutzte Talente)

Für die Softwareentwicklung sind diese Arten der Verschwendung nur teilweise übertragbar wie z.B. Warten oder Defects.
Die Poppendieks haben diese 7 Arten der Verschwendung in ihrem Buch „Lean Software Development, An Agile Toolkit“ für die Erstellung von Software übersetzt:

  1. Task Switching (Aufgabenwechsel, Multi-Tasking)
  2. Partially Done Work (Halbfertige Arbeiten)
  3. Motion (Bewegung)
  4. Waiting (Warten)
  5. Extra Processes (Zusätzliche Prozesse)
  6. Extra Features (Zusätzliche Features)
  7. Defects (Bugs, Fehler)

Diese 7 Verschwendungsarten machen es etwas einfacher Muda im Software-Entwicklungsprozess aufzudecken. Sie sind aus meiner Sicht aber, vielleicht auch aus Übersetzungsgründen, teilweise immer noch etwas schwer zu greifen. Deshalb würde ich persönlich folgende Verschwendungsarten wählen:

  1. Aufgabenwechsel
  2. Unnötige fachliche und/oder technische Komplexität
  3. Fehlende Information / Ressourcen
  4. Ineffiziente, unnütze Prozesse
  5. (Noch) ungenutze Features
  6. Warten
  7. Fehler und Nacharbeiten

Diese Einteilung kann neben der Schaffung eines Bewusstseins für Verschwendung im Unternehmen auch sehr hilfreich für einen Scrum Master sein. Denn Impediments zu beseitigen ist nichts anderes als Verschwendung aufzudecken und abzuschalten.

Konzentration auf die Vermeidung von Verschwendung  und Minimierung wertloser Arbeit klingt erst mal nach dem heiligen Gral zur Erhöhung der Effizienz und Produktivität. Tatsächlich ist es das auch. Dort hinzukommen ist allerdings sehr schwierig. Oft ist die Vermeidung von Verschwendung auch der erste Weg, den man einschlägt um effizienter zu werden. Logisch.

Es könnte allerdings hilfreich sein, sich zunächst auf andere Dinge zu konzentrieren und zwar solche, die Verschwendung hervorrufen oder begünstigen.
Muri, die Überlastung von Mitarbeiter und Maschinen und Mura, die unregelmäßigen Abläufe bzw. Prozesse (z.B. am Ende einer Berichtssaison oder Projektende) hindern Menschen oft daran Ihre Abläufe zu verbessern und Verschwendung aufzudecken und zu eliminieren. Eine Metapher dazu beschreibt folgendes Bild:

are-you-too-busy-to-improve2.png

Durch Muri und Mura ensteht Verschwendung. Wenn Menschen überlastet sind machen sie Fehler und oder werden krank.

Dazu denken die meisten Menschen natürlich, dass sie schon effizient und effektiv genug sind und sich nicht verbessern müssen. Vielleicht stimmt das manchmal sogar, kann sich aber durchaus auch wieder ändern, z.B. wenn neue Technologien verfügbar sind, die einen noch besser unterstützen können. Diese müssen dann aber natürlich im Auge behalten werden.

In einem weiteren Blogartikel möchte ich einige dieser Technologien und auch  Methodiken vorstellen Verschwendung aufzudecken und zu vermeiden.

Lean Prinzip 5: Perfektion anstreben

Der Duden definiert „Perfektion“ wie folgt: „…höchste Vollendung in der [technischen] Beherrschung, Ausführung von etwas; vollkommene Meisterschaft“. Dieses „etwas“ ist bei Lean die Schaffung eines vollkommenen Wertes für den Kunden ohne jegliche Verschwendung. Dies ist sicherlich eine Vision, die man nie erreichen wird und deshalb sagt dieses Prinzip, dass man zumindest danach streben sollte.

Das Modell zur Kompetenzstufenentwicklung¹ erläutert wie man diese Perfektion erreichen kann. Dieses Modell beschreibt vier Stufen der Kompetenzentwicklung. Diese vier Stufen sind kurz zusammengefast:

  1. Unbewusste Inkompetenz
    Man erkennt seine eigene Inkompetenz nicht. Wenn man beispielsweise noch nie etwas von agiler Softwareentwicklung gehört hat, vielleicht auch weil es sie noch nicht gab, weiß man auch nicht, dass man hier Defizite hat.
  2. Bewusste Inkompetenz
    Man hat von etwas gehört und weiß, dass man es nicht kann und wie es erreicht wird. Man hatte also mal von Agilität gehört, weiß aber, dass man es mit dem vorhandenen Nichtwissen nicht umsetzten kann.
  3. Bewusste Kompetenz
    Man weiß, dass man es kann, man muss sich aber sehr konzentrieren und hohen Aufwand und Energie reinstecken. Man hat also mal eine Scrum Master Zertifizierung gemacht und einige Sprints agil gearbeitet oder z.B. den Führerschein gerade erworben.
    Viele hören dann auf dieser Stufe mit dem Lernen auf. Man hat es grundsätzlich verstanden, aber zum Können fehlt dann noch der letzte Schritt. Im schlimmsten Fall entsteht dann der Duning-Kruger-Effekt bei dem Personen unter anderem dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen.²
  4. Unbewusste Kompetenz
    Man hat auf dieser Stufe so viel praktische Erfahrung gesammelt, dass es einem keine Mühe bereitet und die Handlungen unbewusst aus einem heraus kommen. Man handelt quasi automatisch ohne nachzudenken, wie wenn man schon jahrelang Auto oder auch Fahrrad fäht.

Perfektion geht dann noch einen weiteren Schritt über die vierte Stufe hinaus. Man ist quasi das Wissen. Man ist Meister seines Faches. Man hat u.U. sein eigens agiles Framework erschaffen oder wie Bruce Lee seinen eigenen Kampfkunststil.

Das Durchlaufen dieser 4 Stufen ist schon für Individuen beim Thema Agilität nicht gerade einfach. Umso schwerer ist dies bei einer Organisation, die meist mehr ist als die Summe ihrer Individuen.
Hier empfiehlt es sich nach dem PDCA Zyklus (Plan-Do-Check-Act) nach Deming vorzugehen um eine Lernkultur im Unternehmen zu etablieren. Das heißt eine Inkompetenz wird aufgedeckt und ein Vorgehen erarbeitet. Das Vorgehen wird dann überprüft und geschaut ob weitere Schritte nötig sind eine Kompetenzstufe höher zu kommen.

Hat die Organisation mit allen Individuen dann irgendwann die 4. Stufe hinsichtlich lean und agil erreicht, sollte sich eine Lösungskultur (Kaizen Kultur) einstellen, in der, wenn ein Fehler von jemandem entdeckt wird, dieser Fehler direkt gelöst oder zumindest adressiert wird ohne groß nachzudenken.


  1. Komptenzstufenentwicklung: https://de.wikipedia.org/wiki/Kompetenzstufenentwicklung
  2. Dunning-Kruger-Effekt: https://de.wikipedia.org/wiki/Dunning-Kruger-Effekt

Lean Prinzip 4: Das Pull-Prinzip einführen

„Pull“, zu Deutsch „ziehen“, bedeutet im Sinne von Lean, dass Aufgaben in einem wertschöpfenden Prozess von einem Schritt in den nächsten gezogen werden. Das heißt ein nachgelagerter Schritt zieht sich die Aufgaben/Materialien/Informationen aus dem vorherigen.
Im Gegensatz dazu werden beim „Push“-Prinzip Aufgaben durch Planungsvorgaben in den Prozess hineingedrückt.

Das Pull-Prinzip orientiert sich somit vielmehr an einem „Outcome“ als an einem „Output“. Diese zwei Wörter hören sich sehr ähnlich an, meinen aber was ganz unterschiedliches.
„Output“, die „Ausbringung“, richtet sich auf die erbrachte Leistung und misst das Projekt rein an den Dingen, die in das Projekt eingebracht wurden. Dies sind meist Ressourcen, Zeit und Budget.
„Outcome“, also „Ergebnis“, misst demgegenüber den direkten Nutzen des Produktes bzw. Projektergebnisses und befasst sich nicht primär mit der Steigerung der Produktivität, noch werden hier Ressourcen bis ins Kleinste geplant.
Das heißt das Push-Prinzip fordert eine 100% Auslastung der Maschinen bzw. Menschen. Das Pull-Prinzip fordert einen ganzheitlichen Nutzen des Ergebnisses bzw. des hergestellten Produktes. Hier muss man seinen Blick also einmal um 180 Grad drehen und von hinten auf den Prozess schauen.

Des Weiteren lehnt sich das Pull-Prinzip vor allem bei agilen Methoden an der Theorie Y an und das Push Prinzip an der Theorie X. Diese Theorien wurden in den 60er Jahren von Douglas McGregor formuliert.¹
Bei der Theroy X wird davon ausgegangen, dass Menschen versuchen Arbeit aus dem Weg zu gehen und alles tun um sie zu vermeiden und dazu keine Verantwortung übernehmen wollen. Die meisten Führungskräfte reagieren darauf mit einem autoritären Führungsstil im Command-and-Control-Modus. In dieser Theorie kann man Menschen eigentlich nur mit finanziellen Anreizen motivieren, z.B. Boni. Dies führt meist im Umkehrschluss dazu, dass Leute unmotiviert sind und keine Verantwortung übernehmen wollen, was die Theorie X weiter bestätigt.
Die Theorie Y geht genau den anderen Weg. Hier werden Menschen als arbeitsam angesehen, für die Arbeit etwas Grundsätzliches ist und darin aufgehen wollen und können. Sie übernehmen dazu Verantwortung für ihr Handeln und wollen kreativ arbeiten. Anerkennung und Selbstverwirklichung sind hier die Motivatoren.
Hier gilt es also auch, einmal komplett anderes herum auf die Dinge zu schauen.
Diese Beschreibung ist natürlich eine vereinfachte Welt in schwarz-weiß. Oft liegt die Wahrheit wohl genau dazwischen. Trotzdem zeigt es die unterschiedliche Weltanschauung verschiedenster Managementmethoden sehr gut auf.

Mit welchen Methoden schafft man es das Pull-Prinzip einzuführen? Neben Mitteln wie Kanban Boards und Work-in-Progress-Limits, bzw. einiger anderer agiler Methodiken, ist hier das Management gefragt. Es sollte ein Arbeitsumfeld herrschen, in dem Respekt, Kollaboration, Lernkultur, Fokus auf Wertschaffung, Anpassung auf Veränderung und Verantwortungsübernahme gelebt werden.
Ein guter Führungsansatz ist der Facilitative Leadership Approach. Dieser beinhaltet sehr kurz gefasst folgende Eckelemente, um eine wirkliche Selbstorganisation zu etablieren, die essentiell für eine agile und leane Arbeitsweise ist:

  • Eine Vision als Richtung vorgeben
  • Werte als Rahmen stecken
  • Moderierend führen
  • Rolle eines Mentors einnehmen
  • Demotivatoren beseitigen, z.B. langsame Computer und Internetleitung, sinnlose Meetings abschaffen usw.
  • Freien Zugang zu Informationen und Materialien

„If you are going to do TPS you must do it all the way. You also need to change the way you think. You need to change how you look at things.“ ~Taiichi Ohno (Erfinder des Toyota Productions System (TPS), dem Vorreiter von Lean)


  1. X-Y-Theorie: https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie