Schlaue Zitate #3

„Wir haben nicht zu wenig Zeit, wir verschwenden zu viel davon. Auch zur Vollbringung der größten Dinge ist das Leben lang genug, wenn es nur gut angewendet wird.“

~ Seneca

 

„Wer den schlechtesten Gebrauch von seiner Zeit macht,
jammert am meisten, dass sie so knapp ist.“

~ Jean de la Bruyère

 

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Lean Prinzip 2: Den Wertstrom identifizieren (Teil 1)

Heute möchte ich mich dem zweiten leanen Prinzip widmen, nachdem ich im letzten Blog-Post über „Den Wert aus Sicht des Kunden definieren“ geschrieben habe.

Anders ausgedrückt bedeutet „den Wertstrom zu identifizieren“ herauszufinden, wie etwas in eine Organisation reinkommt und am Ende etwas mit Wert für den Kunden entsteht.
Bei einem Sägewerk zum Beispiel ist dies relativ einfach. Vorne kommt ein Baumstamm rein, es wird gesägt und am Ende kommt ein Brett raus. Vielleicht schaut man sich noch den Prozess an, wie der Baum aus dem Wald in das Sägewerk und das Brett aus dem Sägewerk zum Kunden kommt, der es verbaut.
Ganz so einfach ist das bei Dienstleistungen, Softwareentwicklung bzw. von der Art her komplexen Produkten nicht. Hier geht es meist um imaginäre Produkte, die vom Wort her schon schwer zu greifen sind.

Um den Wertstrom bei Softwareentwicklung zu identifizieren sollte man sich anschauen wie Informationen fließen, verarbeitet werden, Software entwickelt und dem Kunden ausgeliefert wird. Dabei schaut man sich wie bei einem Baumstamm an, wie Informationen gelagert und verarbeitet werden, wo Engpässe entstehen usw. An der ein oder anderen Stelle wird vielleicht zu viel absägt und ein Stille-Post-Effekt tritt ein.

Wo fängt man jetzt aber an? Was ist mein Baumstamm?
Am besten man fängt in dem Teil an, in dem man seinen Teil der Wertschöpfung beiträgt, da man diesen Part einfach auch am besten kennt. Bist Du Softwareentwickler fang bei Projektaufträgen, Change-Requests, Bug-Reports usw. an. Bist Du Produktmanager, schau Dir an wo deine Informationen herkommen, die Du während deiner Arbeitszeit verarbeitest. Kundenwünsche, interne Anfragen, Fragen zum Produkt. Wie lagerst Du diese Informationen? Wie verarbeitest Du sie? Wie veredelst Du sie? Wie übergibst Du sie an den nachgelagerten Schritt?
Für den Anfang reicht es aus einen kleinen Teil aus der Wertschöpfung oder einen kleinen abgeschlossenen Prozess innerhalb der Organisation zu wählen.
Die finale Identifikation des Wertstroms sollte dann aber nicht aufhören. Es ist ratsam das Ganze im Auge zu behalten und den Wertstrom erst als vollständig zu betrachten, wenn vorne ein richtiger Kunde steht und am Ende. Mit richtiger Kunde meine ich denjenigen der das Produkt konsumiert oder dessen Problem wir versuchen zu lösen, also derjenige der in den meisten Fällen Geld dafür bezahlt. Ich sage extra in den meisten Fällen, da dies bei Non-Profit-Unternehmen oder z.B. Ämtern andere sind, die am Ende das Gehalt bezahlen.

Wenn Du jetzt weißt wo Du anfängst, fehlt nur noch das „Wie“? Wie zeichne ich den Wertstrom auf?

Alles was man im Grunde braucht, sind ein paar verschiedenfarbige Post-its, Whiteboard-Stifte (auch mehrere Farben empfohlen) und ein Whiteboard. Dann fängt man mit dem ersten Schritt an, wie Information initial ankommen, schreibt dies auf ein Post-it und klebt es an das Board. Die nächsten Schritte sind dann, wie die Information verarbeitet wird, bis ein Ergebnis/Outcome da ist. Die Schritte, die tatsächlich in einer Organisation ausgeführt werden finden sich oft in Dokumentationen oder Prozesscharts.

Ich möchte euch dies am besten an einem Beispiel verdeutlichen. Wir nehmen hier mal den Klassiker, den jeder kennt und Ihr der „Kunde“ seid: Urlaubsantrag. Ich habe dafür einen Prozess gewählt wie er standardmäßig in Unternehmen vorkommen kann.

  1. Die erste Aktivität von der ich ausgehe, ist zunächst die Recherche nach der Anzahl der Resturlaubstage, wenn diese nicht direkt parat sind. Ich schreibe diesen Schritt auf ein Post-it. Manche Unternehmen haben dafür Tools oder man findet es auf der letzten Gehaltsabrechnung. Ich gehe dabei mal pauschal von 5 Minuten aus, die man dafür benötigt und schreibe sie unter das Post-it.
    Ich wähle 5 Minuten mal als die kleinste Einheit in diesem Beispiel.
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  2. Danach schaue ich in den Kalender um die genauen Tage meines Urlaubs rauszufinden und wie viele Tage Urlaub ich in Anspruch nehmen möchte. Auch hier sage ich mal, braucht man grob 5 Minuten. Weil dieser Schritt von der gleichen Person gemacht wird, nehme ich die gleiche Post-it-Farbe und verbinde die Post-its mit einem Pfeil.
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  3. Hat man den passenden Zeitraum gefunden, in dem man seinen verdienten Urlaub legen möchte, regelt man mit seinen Kollegen wer in diesem Zeitraum als Vertretung in Frage kommen kann (wird in vielen Firmen oft verlangt). Da ich nun andere Personen anspreche nehme ich dafür eine andere Farbe für das Post-it, schreibe den Schritt darauf und die Zeit, die dafür benötigt wird darunter. Ich würde mal sagen man spricht mit 2-3 Kollegen und braucht dafür von allen 5-10 Minuten ihrer Zeit.
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  4. Nun füllt man den Urlaubsantrag aus, schreibt eine E-Mail als Antrag oder was auch immer der Prozess vorsieht, um seinen Vorgesetzten zu informieren und schickt den Antrag zu ihm. Sollte auch nicht länger als ca. 5-10 Minuten dauern sollte.
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  5. Der Vorgesetzte prüft dann irgendwann den Urlaubsantrag und checkt ggf. ob andere Mitarbeiter Urlaub zu dem Zeitpunkt haben und ob es mit der Geschäfts-/Projektplanung oder sonstigen Sachen zusammenpasst. Ich gehe mal davon aus, dass es nicht direkt abrufbar ist und 10 Minuten dauern wird. Ich wähle dafür wieder eine andere Farbe für das Post-it.
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  6. Im nächsten Schritt informiert der Vorgesetzte den Mitarbeiter ob der Antrag genehmigt oder abgelehnt wurde, was ca. 5 Minuten dauern kann. Ich nehme hier wieder die Farbe des Vorgesetzten und klebe das Post-it aus Platzgründen unter den letzten Schritt und lasse extra etwas frei bis zum Pfeil.
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  7. In diesem Beispiel geh ich mal davon aus, dass der Urlaub genehmigt wurde (Yay!). Nun wird in diesem Beispielprozess noch die Personalabteilung vom Vorgesetzten informiert. Wieder 5 Minuten Arbeit.
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  8. So, fast geschafft! Die Personalabteilung (wieder neue Farbe für Post-it) trägt den Urlaub in das entsprechende Tool ein und aktualisiert somit das Urlaubskonto. Der Prozess ist nun beendet und der „Kunden“-wunsch erfüllt.
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Jetzt hat man die Vorarbeit für den nächsten, aus meiner Sicht, wichtigsten Schritt geleistet den Wertstrom (engl.: Value-Stream) aufzuzeichnen. Ich ziehe dafür einen Strich unter die Zeiten die ich aufgeschrieben habe und schreibe „Value“ über den Strich und „Waste“ unter den Strich. Jetzt wisst ihr auch warum ich etwas Platz zwischen der oberen und unteren Pos-it Reihe gelassen habe.

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Jetzt gilt es die Zeiten aufzuschreiben die verstreicht (meist mit Warten) wenn Dinge, in unserem Fall Informationen, von einem Schritt in den nächsten fließen.

  • Für den ersten Schritt gehe ich von Null aus, da diese Aufgabe direkt danach erledigt wird (Recherche Resturlaub und Suche im Kalender).
  • Um die 2-3 Kollegen zu erwischen die vertreten könnten, vergehen geschätzt 2 Stunden, da einer vielleicht gerade im Meeting oder Telefonat ist und auf Ihn gewartet werden muss.
  • Ist eine Vertretung gefunden dauert es vielleicht 10 Minuten, bis man am Rechner sitzt und die E-Mail oder was auch immer als Antrag an den Chef schreibt.
  • Nun liegt es beim Chef. Bis dieser dazu kommt, weil die E-Mail u.U. in seinem Postfach durch andere Mails weiter nach unten gerutscht ist, in Meetings war oder wie auch immer, vergeht durchaus ein Arbeitstag (á 8 Stunden), den ich mit 480 Minuten festhalte.
  • Von der Prüfung bis zur Genehmigung vergehen noch mal 5 Minuten.
  • Bis zur E-Mail an die Personalabteilung vergehen durch ein z.B. dazwischen gekommenes Telefon (Kommt ja immer was dazwischen) noch mal 15 Minuten.
  • Bei der Personalabteilung liegt der Antrag dann noch mal 1,5  Arbeitstage (720 Minuten), weil sie viel zu tun haben, bis er schließlich eingetragen wird.
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Nun addiere ich jeweils die Zeiten von „Value“ (über der Linie) und „Waste“ (unter der Linie) und schreibe sie am Ende dazu.

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Das heißt, dass für den Urlaubsantrag letztendlich 45-55 Minuten tatsächlich was getan wurde. 22,5 h Stunden befand sich der Antrag irgendwo und wurde nicht bearbeitet. Wenn Wartezeiten oder wertschöpfende Arbeit pro Schritt sehr unterschiedlich ausfallen, kann man auch durchaus mit Durchschnittswerten arbeiten. Als Faustformel bei der Produktentwicklung gibt es die 3-57 Regel, die besagt: Für jede 60 Minuten Arbeitszeit an einem Produkt in einem Prozess passiert 3 Minuten tatsächlich wertschöpfende Arbeit. 57 Minuten sind nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, wie Wartezeiten im Prozess. Kommt bei dem genannten Beispiel auch ungefähr hin.

In dem letzten Schritt, der Identifizierung Nicht-wertschöpfender-Arbeit (Waste), sollte man besonderes Augenmerk auf folgende Dinge richten, wo sich der Wertstrom oft staut:

  • Backlog und Queues
  • Abnahmen
  • Entscheidungsrunden

Schon bei der Aufdeckung der wertschöpfenden Kette an Aktivitäten fallen so manche Dinge auf, die gar keinen wirklichen Wert für den Kunden, den man zuvor identifiziert hat, schaffen. Wie man diese Schritte aufdeckt und eliminiert kommt in einem der nächsten Blogbeiträge zum Thema „Das Fluss-Prinzip umsetzen“, dem 3. Prinzip von Lean.

Im nächsten, zweiten Teil zu „Lean Prinzip 2: Den Wertstrom identifizieren“ möchte ich euch das so genannte „Spaghetti Diagramm“ am gleiche Prozess aufzeigen, welches zusätzlich den Wertstrom aus anderer Sicht aufzeigt. Dann wird auch klar, warum verschiedene Farben von Post-its benutzt wurden.

Über Kommentare freue ich mich übrigens sehr.

Schlaues Zitat #2

A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right...It’s always worth asking, do we own the process or does the process own us?“

~ Jeff Bezos

Lean Prinzip 1: Den Wert aus Sicht des Kunden definieren

Nach dem ich in dem Blogartikel „Nur wer schlank ist, ist auch schnell und wendig und damit fit für die Zukunft.“ einen kurzer Überblick darüber gegeben habe was „Lean“ bedeutet, möchte ich nun in den nächsten Wochen die dahinterstehenden Prinzipien näher erläutern (so wie ich sie verstehe).

„Wert aus Sicht des Kunden definieren“ – dieses erste Prinzip von „LEAN“ klingt eigentlich erst mal einfach. Es stellt aber tatsächlich oft eine größere Herausforderung dar. Im Grunde geht es darum herauszufinden was ein Problem löst, das irgendjemand zu einer gewissen Zeit an einem gewissen Ort hat. Für den einen ist dies etwas leichter für die meisten jedoch etwas schwerer. Am Ende ist es dann oft „nur“ eine Frage der Mittel die man hat und Perspektiven die man einnimmt.

Die eigentlichen Kunden eines Produktes können teilweise selbst nicht einmal sagen was ihnen einen Wert verschafft, wenn man sie fragen würden. Henry Ford sagte einmal: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“ Wenn er das tatsächlich gefragt hätte, hätte er seine ganze Energie darauf verwenden können, Pferde tatsächlich schneller zu machen, z.B. mit einer neuen Hufeisentechnologie, Züchtungen von Super-Pferden, innovativstes Kraftfutter und und und. Schließlich haben die Leute ja gesagt, was sie wollen. Was er aber wahrscheinlich gemacht hat, ist sich in den Kunden hineinzuversetzen. Er sagte nämlich auch „Das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des Anderen zu verstehen.“ Dies war vielleicht in diesem Fall sehr einfach für ihn, weil er selbst von diesem Problem betroffen war. Man weiß es nicht! Tut aber auch nichts zur Sache. Er hat sich zumindest zu dem Kern des Problems der Leute hervorgearbeitet und verstanden, dass sie möglichst schnell von A nach B kommen wollen und das möglichst bequem. Egal wie. Wie er dies gemacht hat wissen wir nicht. Manche Menschen haben auch einfach diese gewisse Gabe dies einfach so zu verstehen wie Steve Jobs, Thomas Edison, Elon Musk und einige wenige andere. Viele andere müssen sich jedoch einiger Hilfsmittel bedienen, die ich hier erläutern möchte.

Allem voran, egal welche Methode, Technik usw. man benutzt, ist es wichtig nicht schon in Lösungen für Menschen zu denken, sondern den Menschen, seinen Kunden, Respekt zu zeugen und ihn ernst zu nehmen. Viele Unternehmen tun dies nicht bzw. haben es über die Jahre vergessen. Manche Unternehmen schauen schon gar nicht mehr auf Ihre Kunden, sondern nur auf die Konkurrenz. Jeff Bezos sagte mal „If we can keep competitors focused on us while we stay focused on customers, we’ll turn out all right.“ auf Deutsch: „Wenn wir unsere Konkurrenz damit beschäftigen auf uns zu schauen und wir uns um unsere Kunden kümmern können, wird das gut für uns ausgehen.“ Genau deswegen ist Amazon so erfolgreich und sie haben es noch nicht mal sonderlich schwer damit besser zu sein als andere. Tesla funktioniert ebenfalls genau so.

Um dies noch weiter zu verdeutlichen möchte ich noch einen Auszug aus dem jährlichen Brief von Jeff Bezos an seine Shareholder (April 2017) im Original zitieren: „There are many advantages to a customer-centric approach, but here’s the big one: customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to inventon their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples.“

Viele Probleme der Konsumenten entstehen dazu auch erst durch falsch entwickelte Produkte, die wieder neue Produkte benötigen um Lösungen bereitzustellen für Probleme, die so nicht hätten sein müssen. Ganze Branchen werden sogar um diese Probleme gebildet, in die viele viele Menschen Lebenszeit hineinstecken, die sie auch hätten sinnvoller verbringen können. Sobald es z.B. nötig ist einen Berater für ein Produkt zu engagieren, ist dies der Fall. Microsoft und manch anderer hat dies in den letzten Jahren verstanden und die Kurve gekriegt. Viele alteingesessene Branchen wie Banken, Versicherungen, Automobilindustrie, Lebensmittelindustrie haben ihren Kunden zum Teil wesentlich aus den Augen verloren. Viele von Ihnen müssen dafür auch sehr hohe Strafen zahlen. Jetzt schweife ich aber etwas ab. Wenn man dies mal im Hinterkopf behält, stößt man leider sehr oft über solche Beispiele von Unternehmen und Produkten.

Hier nun eine (unpriorisierte) Liste von Methoden/Werkzeugen die im Sinne von Lean dabei helfen können den Kunden bzw. ein Problem besser zu verstehen.

Lean startup

Eignet sich besonders für komplett neue Produkte und Business Modelle (Blue Ocean Projekte). Hier wird etwas schnell, inkrementell gebaut, getestet und ausgewertet. Dann wird dieses Vorgehen wiederholt bis man sich dem nähert was der Kunden möchte. Die Schritte sollten so klein und schnell wie möglich sein. Das Produkt was am Anfang dabei rauskommt nennt sich Minimum Viable Product, das kleinste auslieferbare Produkt. Der Fokus liegt vor allem auch darauf nicht nur Ergebnisse einfach auszuwerten, sondern mit dem Kunden in Kontakt zu treten und ihn zu verstehen. Dies ist eine wirklich knappe Zusammenfassung. Mehr dazu findet Ihr in dem Buch Lean Startup von Eric Ries

Minimum loveable/testable Product

Dies ist eine Alternative zum Minimum Viable Product aus der Lean Startup Methode.  Manchmal ist es dann doch zu wenig Produkt für Kunden um Gefallen daran zu finden. Der Minimum-Viable-Product-Gedanke kann teilweise soweit gehen, dass man zunächst nur Online-Werbung schaltet, für ein Produkt, was es noch nicht gibt, um die Resonanz am Markt zu testen. Das kann allerdings dazu führen, dass Kunden verärgert sind. Das kleinste auslieferbare Produkt wird beim Minimum Loveable Product zum Maximum an Zuneigung der ersten Kunden, die mit geringstem möglichem Aufwand, erreicht werden kann. Glückliche Kunden sind dann meist auch die beste Werbung um ein Produkt groß zu bekommen.

Eine Übersetzung des Originalartikels mit Beispiel von Laurence McCahill ist zu finden auf der-innovationsblog.de

Jobs to be Done / Customer interview

In dieser von Clayton Christensen und anderen entwickelten Methode geht man davon aus, dass Kunden ein Produkt quasi „einstellen“ damit es einen gewissen Job erledigt. Tut es diesen gut wird es noch mal eingesetzt. Wenn nicht, wird es „gefeuert“.

Gerade im Zeitalter von Big Data versuchen Firmen ihre Kunden durch möglichst viele Zahlen zu verstehen und Korrelationen daraus abzuleiten, die oft falsch sind oder falsch verstanden werden und das tiefe Bedürfnis des Kunden nicht aufdecken. Dies ist ein fataler Fehler, der erst sehr spät bemerkt wird.

Um einen Job herauszufinden, der für jemanden erledigt werden soll, kann man sich dagegen auch folgender 5 Fragen bedienen.

  1. Hast Du selbst einen Job der erledigt werden sollte?
    Viele Innovationen kamen von Leuten die selbst vor einem Job standen der erledigt werden musste. So vielleicht auch Henry Ford.
  2. Wo siehst Du Nicht-Kunden?
    Man kann genauso viel von Leuten lernen, die ein Produkt nicht konsumieren, wie von Leuten, die es tun.
  3. Welche Workarounds nutzen die Leute?
    Wenn man so etwas entdeckt ist dies eine große Chance für neue Produkte. Falls schon Produkte in diesem Fall zur Verfügung stehen sind die Kunden wohl sehr unglücklich über die bereitgestellte Lösung und man sollte sie sehr aufmerksam beobachten.
  4. Welche Aufgaben versuchen Leute zu vermeiden?
    Es gibt die Jobs, die erledigt werden müssen. Menschen versuchen aber diese zu vermeiden. Diese Jobs nennen Christensen und Co. „Negative Jobs“.
  5. Gib es Produkte die für Jobs benutzt werden für die sie gar nicht gedacht waren?
    Manchmal wird ein Produkt oder nur ein kleiner Teil eines Produktes zweckentfremdet genutzt und erledigt einen Job für den es gar nicht vorgesehen war.

Jobs werden zudem in zwei Typen eingeteilt:

  1. Hauptjob: Beschreibt die Aufgabe die erledigt werden soll.
  2. Nebenjob/Zugehörige Jobs: Aufgaben die im Zuge mit erledigt werden.

Jeder dieser Typen besteht aus zwei Seiten:

  1. Funktionale Seite:  Die objektive und praktische Anforderung an das Produkt.
  2. Emotionale Seite: Die subjektiven Anforderungen hinsichtlich Gefühle und Erwartungen

Die Emotionale Seite wird dann letztendlich noch in 2 Dimensionen dargestellt:

  1. Persönlich: Persönliche Wahrnehmung der bereitgestellten Lösung.
  2. Sozial: Wie wird man von anderen wahrgenommen wenn man diese Lösung benutzt.

Am besten entwickelt man dann ein Interview welches einem die genannten Antworten und Informationen direkt vom Kunden liefert.

Quelle: Havard Business Review „Know Your Customers’ “Jobs to Be Done” von Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon und David S. Duncan

Kano Model

Das Kano Model wird häufig als Priorisierungsmethode für Backlogs eingesetzt. Mit dieser Methode wird aber auch die Erwartung der Kunden an das Produkt aufgedeckt bzw. versucht zu verstehen. Zumindest mehr als bei anderen Priorisierungstechniken. Oft kommt man mit dieser Methode allerdings dazu sich mit der Konkurrenz zu vergleichen, z.B. welche Begeisterungsmerkmale sie hat und verliert somit den Kunden aus dem Auge. Trotzdem eine empfehlenswerte Methode.

Mehr zu diesem Modell unter https://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell

Lean consumption

Hier schaut man auf den Prozess den ein Kunden bei dem Konsum des Produktes durchläuft und versucht diesen durch Veränderung möglichst schlank zu halten. Es gilt die Beachtung folgender 6 Prinzipien um den Kunden höchsten Respekt zu zeugen und vor allem dessen Zeit und Nerven zu schonen:

  1. Löse das Kundenproblem komplett indem Du sicherstellst dass alle Waren und Services funktionieren und auch zusammen funktionieren.
  2. Verschwende nicht die Zeit des Kunden.
  3. Stelle dem Kunden genau das was er will zur Verfügung.
  4. Stelle das richtige am richtigen Ort zur Verfügung.
  5. Stelle das richtige am richtigen Ort zur richtigen Zeit zur Verfügung.
  6. Finde ständig neue Lösungen um dem Kunden mehr Zeit und Ärger zu ersparen.

Der ein oder andere hat beim Lesen dieser Liste wahrscheinlich schon einige Unternehmen im Kopf, die das nicht beherzigen. Amazon hingegen betreibt Lean Consumption ziemlich gut. Es wird z.B. das Zahlungsausfallrisiko eingegangen um es Kunden zu ersparen ihre CVV/CVC einzugeben oder die immer kürzeren Lieferzeiten die bis hin zur Lieferung am gleichen Tag gehen. Man benötigt sehr wenige Klicks um etwas auf Amazon zu kaufen oder in den Apps einen Film auszuwählen, Amazons Test mit Supermärkten ohne Kassen und und und. Das alles zeigt wie sehr sie diese Prinzipien beherzigen.

Der Artikel „Lean consumption“ von James P. Womack und Daniel T. Jones erschien 2005 in der Havard Business Review

Elements of value

Mit zusammen 30 Jahren Erfahrung in Markt- und Konsumforschung haben Eric Almquist, John Senior und Nicolas Bloch 30 Elemente, die Wert schaffen, identifiziert.

Diese Elemente werden 4 Kategorien zugeordnet, welche in einer Pyramide angeordnet werden und die Maslowsche Bedürfnis-Pyramide erweitern. Hier vom Fundament bis zur Spitze aufgelistet:

  1. Funktional: Spart Zeit, Vereinfacht, Bringt Geld, Reduziert Risiko, Organisiert, Integriert, Verbindet, Reduziert Mühe, Vermeidet Ärger, Reduziert Kosten, Qualität, Vielfalt, Sinnesreiz, Informiert
  2. Emotional: Reduziert Angst, Belohnung, Nostalgie, Design/Ästhetik, Auszeichnung, Wellness, Therapeutischer Wert, Spaß/Entertainment, Attraktivität, Zugang
  3. Lebensverändernd: Stiftet Hoffnung, Selbstverwirklichung, Motivation, Erbstück (für zukünftige Generationen), Zugehörigkeit
  4. Sozialer Einfluss: Selbstüberschreitung (Man tut z.B. was Gutes für andere mit dem Kauf eines Produktes)

Je nach Industrie, Kultur oder Demographie sind andere Elemente mehr oder weniger wichtig. Je mehr Elemente und Kategorien ein Produkt bedient, desto erfolgreicher ist es. Apple deckt z.B. mit seinen Produkten überdurchschnittlich viele Elemente ab.

Mehr dazu auch in der Havard Busines Review unter: https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value

#NoProjects

Möchte man ein Unternehmen mehr bzw. vollständig auf das Schaffen von Kundenwert ausrichten, ist es fast unerlässlich von Projektdenken wegzukommen und ein Mindset rund um Produkteentwicklung aufzubauen.

Der Erfolg eines Projektes wird oft daran gemessen ob es die geplante Zeit, Budget und Scope eingehalten hat. Am besten alle drei auf einmal. Danach widmet man sich dann dem nächsten Projekt, wenn nicht allzuviel Nacharbeiten notwendig sind, da man unter Umständen die Testphase verkürzt hat, weil der Puffer schon aufgebraucht war, weil man unbedingt die Deadline einhalten wollte 😉

Bei einem Produkt-Mindset wird der Erfolg eher an User-Retention, Marktanteil, Kundenzufriedenheit usw. gemessen.

Ein weiterer Vorteil einer Ausrichtung auf Produkte ist die Etablierung von Produktteams die ständig zusammen das gleiche Produkt entwickeln und erweitern und sich nicht nach einem Projekt auflösen. Solche Teams sind oft viel effektiver, da sie sich besser mit dem Produkt identifizieren können und vor allem effizienter arbeiten über die Zeit.

Mehr dazu auch auf Twitter unter #NoProjects

Das Produkt, falls es schon existiert, selber benutzen…

und versuchen es zu lieben. Klingt abwegig. Viele machen es aber nicht. Dabei ist dies tatsächlich die einfachste Methode um herauszufinden welchen Wert ein Produkt schafft bzw. was dazu noch fehlt. Man muss allerdings auf seine Betriebsblindheit achten und vor allem nicht aus Sicht anderer drauf schauen!

 

Es gibt sicherlich noch viele weitere Methoden, Werkzeuge oder Blickwinkel die man hier aufzählen könnte. Ich habe die ausgewählt, die für mich am sinnvollsten klingen (momentan) oder mit dene ich selber gute Erfahrung gesammelt habe. Wenn euch noch Sachen fehlen, die ihr gerne teilen möchtet, dann bitte gerne in den Kommentaren. Stoße ich persönlich noch auf Methoden die genannt werden sollten werde ich dies in einem weiteren Blogartikel machen den ich hier dann selbstverständlich verlinke.

 

Schlaues Zitat #1

„But every analysis of actual allocation of resources and efforts in business that I have ever seen or made showed clearly that the bulk of time, work, attention, and money first goes to “problems” rather than to opportunities, and, secondly, to areas where even extraordinarily successful performance will have minimal impact on results.

What is the major problem? It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all.“

~ Peter Drucker

Nur wer schlank ist, ist auch schnell und wendig und damit fit für die Zukunft.

Auf Organisationen angewendet beudetet dieser Satz dass nur eine „lean“ gemanagte Organisation eine wirklich agile Organisation werden kann, die auf Dauer überlebensfähig ist.

Um zu verstehen wie ich diesen Satz meine, möchte ich zunächst die beiden Begriffe „lean“ und „agil“ näher erläutern. Das gemeinsame Verständnis dieser Begriffe ist, nebenbei gesagt, nicht nur bei einer Einführung agiler Methoden besonders wichtig, sondern auch wenn man schon länger mit diesen unterwegs ist.

Lean

Der Duden sagt hier folgendes: wohlproportioniert groß und zugleich schmal gewachsen, geformt.

Nach Womack und Jones* sind die Kernelemente von Lean Management die Befolgung von fünf Kernprinzipien. Ganz ganz kurz zusammengefasst sind dies:

  1. Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
    Fokus des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Frage dazu: Wie machen wir die richtigen Dinge?
  2. Den Wertstrom identifizieren
    Vermeidung von Verschwendung im wertschöpfenden Prozess
  3. Das Fluss-Prinzip umsetzen
    Fokus auf Effizienz. Frage: Wie machen wir die Dinge richtig?
  4. Das Pull-Prinzip einführen
    „Beim Pull-Prinzip (→ Kanban) zieht man (engl. to pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken“
  5. Perfektion anstreben
    Etablierung einer lernenden Kultur in der Organisation

Agil

Der Duden sagt hier: von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig

Auf Organisationen gerichtet, bedeutet dies schnell und wirksam auf den Markt zu reagieren um Wettbewerbsvorteile zu haben. Agile Softwareentwicklung richtet sich dabei auf das Agile Manifest. Nicht mehr, aber vor allem auch nicht weniger!

Prinzipien die hier zum tragen kommen sind zusammengefasst: Transparenz, Überprüfung und Anpassung

Werte die dabei wichtig sind werden unter anderem bei der Methode Scrum im Scrum Guide beschrieben sind aber bei anderen agilen Methoden wie z.B. Kanaban genauso wichtig:

  1. Selbstverpflichtung / Commitment
  2. Mut
  3. Fokus
  4. Offenheit
  5. Respekt

Fazit

Alles in allem geht es eigentlich darum ein Mindset rund um die leanen (lean thinking) und agilen Prinzipien zu bekommen und dies dann ins tägliche handeln einfließen zu lasssen. Diese Veränderung dauert meist und ist selten ganz abgeschlossen. Ganz nach dem Shu-ha-ri Konzept.

Dieser Blog beschäftigt sich mit Methoden, Fallstricken und Wegpunkten auf der Reise Organisationen schlanker und beweglicher zu bekommen und dabei hoffentlich einen dauernden Beitrag zur Veränderung der Arbeitswelt zu leisten. Denn auf dauer kann eine Organisation nur fit sein und ein entsprechendes Mindeset haben, wenn die Menschen auch Spaß daran haben.


*https://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm